Les cartes à tampons fonctionnent-elles vraiment ?

L’expérience de la station de lavage

En 2004, deux chercheurs ont distribué 300 cartes de fidélité dans une station de lavage professionnelle et observé ce qui se passait pendant neuf mois. Tous les clients recevaient la même offre : huit lavages achetés, le neuvième offert.

Seule la carte différait. La moitié des clients recevait une carte de huit cases vides. L’autre moitié recevait une carte de dix cases, dont deux déjà tamponnées à la remise. Les deux groupes devaient acheter exactement huit lavages. La récompense était identique. L’effort était identique.

34 % du groupe pré-tamponné a terminé la carte. Seulement 19 % du groupe à carte vide. Presque le double, à partir d’un changement qui n’a rien coûté au commerce.

Nunes et Drèze ont appelé cela l’effet de progression octroyée : des gens à qui l’on accorde une avance artificielle vers un but fournissent plus d’efforts pour l’atteindre. Une carte qui démarre à 2 sur 10 donne le sentiment d’une chose déjà engagée. Une carte à 0 sur 8 donne le sentiment d’une chose pas encore commencée, alors qu’objectivement c’est la meilleure affaire.

Qu’implique cela pour une petite entreprise de services ?

La leçon pratique n’est pas « offrez deux lavages ». C’est que le mécanisme, c’est la progression visible, et la plupart des cartes en carton la détruisent. Une carte dans un portefeuille n’est visible que lorsque le client pense à la regarder, et pour vous elle est totalement invisible. Vous ne pouvez pas savoir à qui il manque un tampon.

• Démarrez la carte, ne la laissez pas vide. Si vous voulez neuf visites payées, imprimez une carte de onze cases et tamponnez-en deux à la remise. Le calcul est le même ; le taux d’achèvement ne l’est pas.
• Rendez la distance restante évidente. Six points remplis et trois vides en disent plus que le chiffre 6.
• Sachez qui est proche du but. Le client à 8 sur 9 est celui qui mérite un rappel. Sur papier, vous n’avez aucun moyen de savoir qui c’est.

La fidélisation vaut-elle la peine ?

Le travail fondateur ici est l’étude de Reichheld et Sasser publiée en 1990 dans la Harvard Business Review : réduire de 5 % le taux de perte de clients augmentait les profits de 25 % à 85 % selon le secteur. Pour un réseau d’entretien automobile en particulier, le chiffre était de 30 %.

Une mise en garde, car le chiffre est très souvent mal cité : vous le verrez souvent présenté comme « 25 % à 95 % ». La fourchette d’origine allait de 25 % à 85 %, et le haut provenait d’un seul réseau d’agences bancaires. La version honnête reste un argument solide — simplement moins spectaculaire que la version qui circule.

Comment Returnpass s’y prend

Une carte de fidélité dans Returnpass monte vers la récompense que vous définissez, et vit dans l’Apple Wallet du client plutôt que dans sa boîte à gants. Il voit les points remplis et vides chaque fois qu’il l’ouvre. Vous voyez un compteur « récompenses à remettre » sur votre tableau de bord, si bien que les clients qui ont gagné quelque chose ne sont jamais une surprise au comptoir.

Si vous préférez vendre des visites d’avance plutôt que d’en offrir, lisez le guide des forfaits prépayés, qui est l’autre moitié de la même idée.

Sources

• Nunes, J. C. & Drèze, X. (2006). “The Endowed Progress Effect: How Artificial Advancement Increases Effort.” Journal of Consumer Research.
• Reichheld, F. & Sasser, W. E. (1990). “Zero Defections: Quality Comes to Services.” Harvard Business Review.